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Avis d'expert : Pourquoi définir une stratégie marketing L&D ?

Mini-jerome-wargnier
25 janvier 2012

Le monde du développement des compétences a connu ces dix dernières années des bouleversements majeurs notamment liés à la généralisation des NTIC.

 

Du déploiement du e-learning aux communautés d'apprentissage, les approches n'ont cessé de se multiplier et de s'enrichir...

 

par Jérôme Wargnier, Head of Business Consulting à CrossKnowledge

... En parallèle, le climat économique créait de nouveaux impératifs. Une réduction significative des effectifs et des budgets L&D résumée dans la formule More with Less2, d'une part, et la nécessité de démontrer le ROI des actions de formation, d'autre part. A ce titre, toutes les études3 démontrent que plus de 90% des dirigeants attendent des équipes L&D qu'elles mesurent l'impact de la formation sur le business... or, moins de 10% d'entre elles sont capables de fournir de telles données.


Ces exigences invitent à elles-seules à opérer de nouveaux choix en termes d'offre et de positionnement du L&D au sein des organisations. Mais ce sont surtout deux tendances établies qui bouleversent le paysage de la formation.


Le bouleversement de l'offre et de la demande


Deux évolutions structurelles modifient en profondeur le monde du Learning :

  • La première s'exprime en termes d'offre, par le passage d'un univers de pénurie à un monde d'abondance en matière d'information et de formation
  • La seconde concerne la demande et se traduit par l'émergence de nouvelles attentes et de nouveaux comportements d'apprentissage


De la pénurie à l'abondance

 

Depuis de nombreuses années, les dirigeants expriment leur conviction que le capital humain est un des actifs stratégiques de l'entreprise. Malgré ces belles déclarations, l'investissement formation reste, de l'avis des professionnels RH, très insuffisant pour soutenir les mutations auxquelles sont et seront confrontées les entreprises.


De leur côté, les salariés se sont adaptés à cette pénurie, plus ou moins organisée. Ils ont trouvé des canaux alternatifs et informels pour obtenir l'information et développer leurs compétences via des réseaux internes ou le parrainage. La génération Y déclare même rencontrer plus de difficultés à trouver des réponses par le biais de la formation structurée de leur entreprise que via le web ou les collègues de travail.
Cette capacité à développer ses compétences hors des formats classiques de la formation a été décrite dans le modèle 70:20:10 qui démontre que 70% du développement s'opère par l'expérience terrain, 20% se fait par l'échange avec les autres et uniquement 10% sont générés par les dispositifs structurés de formation. Cette théorie fait écho aux travaux d'Eric Kandel, professeur à la Columbia University et prix Nobel 2000 de Médecine qui définit la compétence comme « La capacité à acquérir de nouvelles idées par l'expérience et de les capitaliser sous forme de souvenirs ».


Pas étonnant dans ces conditions que l'Informal Learning soit une des tendances majeures de l'évolution des pratiques L&D.
En parallèle, l'usage croissant des nouvelles technologies, notamment le e-learning, représente une rupture majeure qui permet de réconcilier diffusion massive et qualité pédagogique tout en gagnant en agilité et en performance économique.


De la sélection à la séduction


Ainsi, d'un monde de rareté, nous sommes passés à un univers d'abondance, parfois même de surabondance. Dans ces conditions, il n'existe plus ni monopole ni clientèle captive. Il convient alors de traiter les collaborateurs comme des clients à séduire, recruter et fidéliser. La relation des professionnels L&D avec leurs publics doit en conséquence évoluer de la sélection à la séduction. Le marketing devient de ce fait pour elles une discipline stratégique.

 

Pourquoi définir une stratégie marketing L&D

 

Il est aujourd'hui démontré qu'un collaborateur est quotidiennement soumis à un bombardement d'informations tel qu'il doit faire en permanence des arbitrages en fonction de ses priorités opérationnelles et personnelles (500 messages dont 50 sont perçus et 10 mémorisés durablement).

 

Une profonde mutation de la demande


En parallèle de l'offre, les comportements et attentes ont aussi connu de profonds changements.
Dans un environnement en mutation rapide et profonde, ne pas se développer, c'est prendre le risque de régresser à plus ou moins brève échéance. Dans certains domaines techniques, il ne faut que quelques mois pour qu'une compétence devienne caduque alors qu'hier la formation initiale permettait avec quelques ajustements de traverser l'intégralité de son parcours professionnel.


Ceci fait naturellement – ou devrait faire – des collaborateurs de vigilants gestionnaires de leur portefeuille de compétences. L'entreprise ne garantit plus l'emploi, gérons notre employabilité ! Ainsi, les collaborateurs ne veulent plus se satisfaire des deux ou trois jours de formation par an qui leur sont proposés. En fait, ils doivent et souhaitent se développer en permanence.


Des comportements consuméristes


En revanche, la pression opérationnelle est telle que le temps manque pour se former. Ainsi le collaborateur exprime-t-il une exigence qui se décline à quatre niveaux.

 

  • Tout d'abord, comme l'entreprise lui demande depuis plusieurs années d'être acteur de son développement, de se prendre en main, le collaborateur entend à présent être aussi associé au processus de décision et de conception de son plan de développement. En mettant le collaborateur en position d'acteur de son développement, on en fait un consommateur sensément averti de l'offre de formation.
  • De plus, il considère à juste titre qu'il ne peut pas se permettre de perdre de temps et exige de la part du L&D une promesse en terme de résultat, alimentant non seulement la performance de l'entreprise mais lui permettant aussi de construire son portefeuille de compétences. Les dirigeants ne sont plus les seuls à exiger du ROI en termes de formation.
  • Le collaborateur ne juge pas uniquement du résultat mais aussi des moyens, notamment de la qualité de la formation qu'il évalue à l'aune de ses expériences passées et présentes. Ainsi, il introduit dans sa grille d'analyse de nouveaux critères relatifs à ses usages. Les solutions de formation se doivent à présent d'être interactives, esthétiques, ludiques, souples, simples, mobiles, engageantes...
  • Pour finir, il attend une solution personnalisée. Fini le séminaire de 3 jours sur les fondamentaux de la finance lorsqu'on a uniquement besoin de rappels très opérationnels pour préparer son budget. Le collaborateur demande que l'on prenne en compte son niveau, ses besoins, ses attentes, mais aussi ses contraintes, ses ambitions et son profil d'apprentissage (Kolb). Le just-in-case cède la place au just-in-time et le mass marketing à l'individualisation.


Ces comportements consuméristes imposent à l'entreprise une démarche d'analyse et de segmentation beaucoup plus fine de ses cibles. A nouveau, le marketing est appelé à la rescousse pour garantir à la formation sa performance et en faire un levier de satisfaction mais aussi d'attraction et de rétention des talents.


Ainsi donc, la formation a subi des évolutions radicales tant au niveau de l'offre qu'en ce qui concerne ses cibles.

 

Ce sont les mêmes mutations qui, pour les produits de grande consommation, se sont traduites par la montée en puissance du marketing. Dans ces conditions, on ne voit pas comment les professionnels de la formation pourraient encore se passer de cette discipline pour déployer leur stratégie et garantir leur performance.

 

1 NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication
2 Faire plus avec moins
3 Peter M. SENGE – The Fifth Discipline – ISBN 0-385-51782-3 / La dernière en date est celle du ROI Institute réalisée en 2009

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