Pratiques L&D

Le L&D Impact Lab’ – Podcast épisode #2

Durée 3 minutes Mis à jour le
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Le podcast: Au fil de notre série de podcasts, découvrez des projets, des personnalités, des collaborations qui ont pour point commun d’être particulièrement inspirants pour mener la grande révolution que connaît actuellement le Learning & Development.

L’identification des compétences

Pour accélérer la transformation des compétences, il s’agit de bien anticiper ses besoins futurs.

L’approche Bottom Up est une bonne pratique qui permet d’adapter les formations aux besoins spécifiques des collaborateurs tout en renforçant leur engagement au sein de l’organisation.

Les leviers pour faire des salariés des acteurs de leur parcours de formation sont multiples.

Le marché propose de plus en plus de plateformes d’apprentissage qui apportent aux responsables du développement et des RH les données nécessaires pour visualiser les montées en compétences des apprenants et permettent de trouver des opportunités de développement qui correspondent aux objectifs de chacun.

L’apport de l’intelligence artificielle permet en outre d’identifier des profils de compétences en adéquation avec un poste à pourvoir.

L’arrivée récente et l’usage de l’IA dans les processus RH appliqué à la gestion des compétences reste une piste prometteuse même si la technologie n’est jamais « la » solution miracle.

Par ailleurs, un débat reste à mener dans le recrutement autour des notions de compétence et d’aptitude.

Plutôt que de se focaliser sur les compétences immédiates, une bonne stratégie L&D appliquée au recrutement consiste à évaluer les aptitudes des candidats à développer des compétences futures.

L’engagement des apprenants et des managers

Un centre de formation intégré, chargé de fournir les outils adaptés et le soutien pédagogique nécessaire, est le meilleur moyen d’obtenir l’engagement des managers et des apprenants.

Par ailleurs, l’Employee Relationship Management (ERM) est désormais un domaine spécifique de la gestion des ressources humaines.

Cette approche, qui consiste à appliquer aux salariés une démarche clients, permet de mettre en place de véritables stratégies de communication en interne pour leur donner envie de se former, non seulement pour répondre aux besoins de l’entreprise, mais aussi pour vivre ces apprentissages comme un investissement personnel susceptible de les faire évoluer au sein de l’entreprise.

Côté managers, des objectifs clairement établis en matière de formation peuvent être intégrés dans leur fiche de poste.

Ces objectifs peuvent même être formalisés sous la forme d’accords d’intéressement en cas de réussite, ce qui permet d’intégrer le L&D dans l’attractivité de la marque employeur.

Enfin, un sponsor fort et personnalisé est indispensable pour distiller la culture L&D au sein de l’entreprise et optimiser l’engagement de tous les collaborateurs.

A noter que ce sponsor n’est pas nécessairement issue de la fonction RH, mais prioritairement du métier de l’entreprise, afin de renforcer la dimension Business Partner de la fonction RH.

Approche et modalités pédagogiques

A l’heure où les modalités pédagogiques se multiplient, le L&D doit relever le défi de l’agilité.

Apprentissage synchrone et asynchrone, learner marketing, micro learning, reverse mentoring, gaming, réseaux sociaux qui permettent de s’informer et de se former en continu…

Comment déclencher la bonne formation et choisir la modalité pédagogique adéquate en fonction des besoins du moment ?

La question se pose aussi pour d’impliquer plus le manager dans la formation de ses équipes.

Par ailleurs, un temps dédié sous forme de quota d’heures ou de temps d’écran pour ceux qui font du digital learning, doit être sanctuarisé pour favoriser l’émulation.

Les apprenants peuvent également être challengés en devenant eux-mêmes formateurs, une fois acquis le contenu de la formation.

Deux préalables : définir l’attente du métier et établir des indicateurs de suivi et de performance

Définir en amont l’attente du métier est un préalable indispensable pour le responsable formation.

Dans un premier temps, ce dernier doit réussir à exhumer les raisons profondes qui poussent son interlocuteur à lui demander la mise en place d’une formation.

Ce travail est d’autant plus indispensable qu’il peut conduire à la remise en question de la modalité choisie.

La formation n’est pas toujours la solution la plus appropriée à un problème donné.

Parfois, la problématique peut se résoudre par la mise en place d’une stratégie de communication ou par une réorganisation des équipes.

Dans un deuxième temps, il convient de définir les indicateurs clés de réussite.

Il est indispensable de de définir la manière d’évaluer la performance des initiatives lancées.

Qu’est-ce qui fera dire à l’horizon de 12 mois qu’un programme a été un succès ?

Deux bonnes pratiques pour bien les définir et surtout bien les utiliser: d’une part, il faut trouver le bon interlocuteur pour établir ces indicateurs dès la phase de démarrage (encore une fois, c’est souvent du côté métier que se trouve la réponse) et d’autre part, il faut préserver du le temps et définir une instance pour les analyser, notamment pour mesurer l’impact sur le business.

Le L&D Impact Lab’ est le 1er laboratoire à idées dédié aux meilleures pratiques de Learning & Development pour un plus grand impact sur la stratégie et la transformation des organisations. Organisé en collaboration avec Losam, il fédère des décideurs en charge du Learning & Development au sein de grandes entreprises.