Pratiques L&D

Le L&D Impact Lab’ – Podcast épisode #3

Durée 3 minutes Mis à jour le
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Le podcast: Au fil de notre série de podcasts du L&D Impact Lab’, découvrez des projets, des personnalités, des collaborations qui ont pour point commun d’être particulièrement inspirants pour mener la grande révolution que connaît actuellement le Learning & Development.

Associer les métiers et choisir des sponsors dès le démarrage

Pour être alignées avec les priorités stratégiques de l’entreprise, les directions L&D doivent être capables de se connecter avec les métiers pour co-construire avec eux les actions de formation. Une feuille de route devra donc être établit avec le business dès la phase préparatoire afin de bâtir un programme collaboratif répondant aux attentes du terrain. Pour renforcer l’engagement, il convient également d’associer des sponsors très en amont. Encore trop souvent confié aux RH, qui n’ont pas toujours l’impact nécessaire sur l’organisation, ce sponsorship doit, dans l’idéal, être porté par un membre du Comex qui jouera un rôle d’ambassadeur et deviendra le porte-parole du programme auprès de ses pairs. Le sponsor peut également être choisi dans le métier afin d’embarquer les équipes destinataires du programme. Enfin, faire financer ces programmes par les directions concernées permet de les responsabiliser sur les enjeux de la formation.

Détacher un collaborateur métier auprès de l’équipe learning

Le détachement de collaborateurs métier dans l’équipe learning, pour une durée de trois ans par exemple, est par ailleurs un bon moyen d’obtenir l’engagement des apprenants et de nouer un contact étroit avec les métiers. Selon l’approche pédagogique de l’apprentissage entre pairs, ce collaborateur deviendra en effet lui-même formateur auprès de ses collègues, ce qui favorisera les modalités de collaboration entre les individus et le collectif tout en renforçant l’impact du L&D sur les métiers.

Savoir-faire et faire-savoir

Trop de directions L&D s’enferment dans une tour d’ivoire sans prendre le temps de faire connaître leurs actions. Un plan de communication bien conçu et bien exécuté contribue pourtant à renforcer la visibilité, la cohérence et la crédibilité de toutes les activités d’apprentissage qui se déroulent dans l’organisation. Élaboré avec les équipes de communication internes, il doit mobiliser tous les canaux de l’organisation, notamment ses réseaux sociaux, et tenir compte des parties prenantes, des publics visés et des résultats souhaités.

Démarche ascendante ou démarche descendante : quelle est la meilleure pratique ?

Établir la jonction entre les apprenants et les décideurs, qui se trouvent à des niveaux différents de l’organisation, est un des grands enjeux de gouvernance des directions L&D. Certaines privilégient une approche descendante selon laquelle les décisions sont prises « en haut ». A l’inverse, d’autres adoptent une approche ascendante où les employés choisissent ce qu’ils veulent apprendre en sourcant les contenus, voire en les élaborant eux-mêmes. Si ces deux approches présentent des avantages, une stratégie combinée apparaît souvent comme la plus efficace. Par exemple, dans le cas de programmes portant sur des sujets de conformité, l’approche descendante sera plus appropriée car l’initiative locale pourrait distiller des informations contradictoires avec la réglementation. Si l’apprentissage porte sur des sujets plus pragmatiques, l’approche ascendante aura davantage de sens puisqu’elle facilite l’appropriation des compétences et du savoir par les apprenants.

Placer le curseur au bon endroit entre global et local

Les organisations internationales peinent à trouver le juste équilibre entre une approche globale centralisant l’ensemble des initiatives au niveau mondial, et une approche locale qui, au contraire, laisse toute liberté aux pays. En effet, l’approche strictement globale manque de personnalisation tandis que la cohérence peut faire défaut à l’approche strictement locale. Ainsi, pour faciliter l’évolutivité et accélérer le développement et la montée en compétences du plus grand nombre d’employés, la meilleure pratique est de combiner les deux approches dans une démarche dite « glocale ». L’équipe L&D du siège agit alors en support des pays, de manière transverse et agile, pour créer des synergies dans les parcours de formation des différentes filiales.

Bien identifier les réseaux intervenant dans le processus de formation

Plusieurs réseaux interviennent dans le processus de formation, à commencer par le réseau L&D lui-même. Animé par une dynamique descendante, ce dernier promeut auprès des collaborateurs de l’entreprise les programmes déjà existants. Le réseau RH avec ses différentes strates dirigeantes et opérationnelles, communique quant à lui de manière large sur les activités du L&D afin que tous partagent la même vision. Le réseau métier, qui est sans doute le plus intéressant puisqu’on y voit les bonnes pratiques se dessiner, est pourtant celui où les organisations sont les moins matures. Les outils manquent encore pour aider les managers à accompagner leurs équipes, même si des organisations ont mis en place des Masterclass annuelles réunissant les managers de l’entreprise, afin de leur transmettre les bonnes pratiques. La constitution de réseaux cibles, organisés par filières, permet par ailleurs de remonter au L&D les besoins métier, en amont des programmes de formation.

Le L&D Impact Lab’ est le 1er laboratoire à idées dédié aux meilleures pratiques de Learning & Development pour un plus grand impact sur la stratégie et la transformation des organisations. Organisé en collaboration avec Losam, il fédère des décideurs en charge du Learning & Development au sein de grandes entreprises.