Na parte 1 desta série de 3 partes, rastreamos as origens dos modelos de maturidade e mencionamos como eles podem ser úteis para o T&D. Aqui na parte 2, acompanharemos a evolução desses modelos em paralelo à transformação digital no local de trabalho e abordaremos quais são os níveis de maturidade. Continue acompanhando a leitura!
Tipos de níveis de maturidade
Com base no trabalho estabelecido na década de 1950 com Bloom e Kirkpatrick, outros métodos foram desenvolvidos na década de 1990 para avaliar de forma objetiva como a implementação de programas de treinamento podem impactar as empresas. Um dos exemplos mais conhecidos veio da indústria automotiva e ficou conhecido como o método Seis Sigma. Esse notável modelo de sucesso focava no controle do processo e na satisfação do cliente. O treinamento era visto como um processo que pode ser medido e controlado diretamente. Com isso, ele podia ser continuamente aprimorado.
1. O modelo de maturidade de capacidade
O modelo Seis Sigma e os que o precederam levaram à criação do conceito de “maturidade” para o treinamento corporativo na década de 2000, que surgiu e avançou ao lado da engenharia web. Desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), o Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade em Capacitação) foi aplicado ao treinamento corporativo pelo Project Management Institute (PMI).
Este modelo é composto por 5 níveis:
- Nível 1 – Inicial ou Ad-Hoc: os processos de treinamento são executados de forma imprevisível e reativa, são difíceis de replicar;
- Nível 2 – Repetível/Gerenciado: os processos básicos são estabelecidos, definidos e documentados. Eles podem ser repetidos para outros projetos;
- Nível 3 – Definido: os processos de treinamento são padronizados pela empresa. Embora a abordagem tenha mudado de reativa para proativa, ela ainda mantém uma estrutura de silo;
- Nível 4 – Previsível: os processos de treinamento são analisados, medidos e controlados pela empresa em todos os níveis;
- Nível 5 – Em otimização: os processos de treinamento são continuamente aprimorados por meio da inovação para melhor atender às necessidades de treinamento corporativo.
Embora o CMM não seja mais usado no mundo do T&D, ele ainda é comumente aplicado aos processos de desenvolvimento de software.
2. O modelo HILO
Pouco depois da estreia do CMM, Josh Bersin, especialista em desenvolvimento profissional, estabeleceu o seu próprio Modelo de Maturidade da Gestão de Aprendizagem de Alto Impacto (HILO). Isso representou um avanço na forma em que o T&D utilizava os modelos de maturidade.
Este modelo apresenta uma curva de maturidade em 4 níveis:
- Nível 1 – Episódico/Programático: programas de treinamento são estabelecidos por empresas para fortalecer as competências dos colaboradores dentro das suas funções específicas.
- Nível 2 – Responsivo/Contextualizado: as empresas fornecem aos colaboradores os meios para assumir o controle do seu próprio desenvolvimento. Os profissionais podem, portanto, escolher os tópicos e formatos mais adequados para eles.
- Nível 3 – Contínuo/Empoderamento: os colaboradores decidem de forma independente quais serão os aspectos dos seus programas de treinamento e desenvolvimento profissional.
- Nível 4 – Antecipatório/Fluxo: o treinamento é totalmente integrado ao ambiente de trabalho, o que permite que os colaboradores se antecipem e se adaptem às mudanças.
Com o tempo, os analistas da Bersin (que se tornou parte da Deloitte em 2013) também realizaram análises de desempenho financeiro, correlacionando os resultados de negócios de uma empresa com a sua posição na curva de maturidade.
Ao rastrear dois indicadores específicos em um período médio de três anos, os analistas foram capazes de identificar se os entrevistados que relataram fortes iniciativas e práticas do desenvolvimento de competências dos colaboradores também tiveram a melhor pontuação no desempenho financeiro (consulte a Figura 6). Conforme demonstrado pelos dados, os que responderam ter níveis de maturidade mais altos de fato tiveram uma pontuação melhor do que outras empresas com níveis de maturidade mais baixos.
Os níveis de maturidade na era digital
A transformação digital teve impacto em muitas áreas, e o Modelo de Maturidade não é exceção. Criado em 2003 por Laura Overton, o Emerald Works Index visa analisar e comparar a saúde geral da aprendizagem corporativa. Anteriormente conhecido como “Índice de Rumo à Maturidade”, mais de 8.500 empresas participaram deste Exame de Saúde desde o seu início.
De forma paralela ao rápido surgimento das novas tecnologias de aprendizagem, Towards Maturity desenvolveu esta ferramenta para orientar os profissionais de aprendizagem e ajudá-los a inovar. Durante uma década de revolução digital, a premissa da TM foi que, ao capitalizar na transformação digital, os profissionais de aprendizagem podem aumentar o impacto do treinamento em áreas como crescimento, transformação, produtividade e lucratividade.
A pesquisa do Towards Maturity também se concentra na evolução das habilidades e competências de T&D para desenvolver e gerenciar a transformação da aprendizagem digital. Os resultados desta pesquisa mostraram consistentemente que os riscos do status quo nas funções de T&D, bem como a resistência à mudança, impediram a aprendizagem corporativa de perceber plenamente os benefícios da aprendizagem digital como um driver estratégico para o desempenho dos negócios.
O último relatório publicado em janeiro de 2020 pela Emerald Works, sob a liderança de Jane Daly, inclui uma nova versão de seu modelo. De acordo com essa nova abordagem, a aprendizagem corporativa deve se concentrar novamente em um impacto transformacional, em vez de um impacto transacional, a fim de atingir o efeito total. As empresas também devem sair apenas da acessibilidade ao conhecimento básico para tornar as competências identificáveis. Para implementar totalmente esses programas integrados de aprendizagem e talento, o T&D deve adotar e encorajar uma cultura de aprendizagem apropriada.