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7 Perguntas para Tiffani Bova, Especialista em Crescimento

Duração 9 minutes Atualizado em
Entrevista com Tiffani Bova, Chief Growth Evangelist

Recentemente tivemos a oportunidade de entrevistar Tiffani Bova, Evangelista Chefe de Crescimento da Salesforce. Ela também é uma oradora e autora muito procurada, e foi nomeada uma das 50 maiores pensadoras de negócios do mundo pela Thinkers50. Tiffani desenvolveu um programa inovador chamado “Boost Your Growth IQ” para CrossKnowledge, que foi projetado para ajudar os profissionais a aprimorar seus conhecimentos e habilidades na área de crescimento de negócios.

Nesta entrevista, ela compartilha conosco suas motivações e sua experiência em QI de crescimento. Continue lendo para saber mais sobre seus pensamentos e estratégias para prosperar no mundo empresarial de hoje, de ritmo acelerado e em constante evolução.

O que a inspirou a se especializar em crescimento corporativo e o que chama sua atenção sobre esse assunto?

Eu meio que cresci na área de vendas e essa foi minha entrada no “crescimento”, em especial no crescimento de primeira linha, já que os vendedores são responsáveis por trazer os negócios que impulsionam o crescimento no nível da primeira linha para as empresas. Quando comecei a ter cargos mais altos nas organizações, comecei a entender os vários componentes que tornam o crescimento mais eficaz, eficiente, escalável, previsível e confiável. Então, eu tentei entendê-los melhor. Eu gosto de dizer que desconstruo o crescimento, quero dizer: O que é que funciona? O que não funciona? Como eu melhoro que está funcionando e elimino o que não está funcionando? Então, de maneira bem metódica, mesmo na minha própria carreira de vendas, tentei ficar mais atenta quanto ao meu tempo e como usá-lo.

Isso foi no decorrer de uma década e eu estava assessorando empresas sobre como crescer melhor. Eu me vi tendo conversas semelhantes com empresas de todos os portes em todas as regiões do mundo e de todos os setores. E, realmente, tudo se resumia a duas coisas. Simplificando bem: um, as empresas produzem algo; dois, as empresas vendem algo. Eu não tenho uma opinião sobre o que a empresa produz, mas eu tenho uma opinião, de fato, sobre como as empresas vendem. Qual é o seu modelo de go-to-market? Qual é a sua filosofia de vendas? Qual é a sua estratégia de parceria? Qual é a sua estratégia de marketing? Aí você começa a perceber que o essencial do crescimento é que ele nunca se resume a uma coisa só. Na verdade, é uma combinação de muitas coisas.

Então, voltando à pergunta inicial sobre o que me inspirou e o que continua a me inspirar é o fato de o crescimento estar sempre mudando e nunca ser único. Você pode ser muito bom em uma coisa e péssimo em outra e eles quase negam um ao outro. Então, você sempre tem que estar focado nisso e, de uma perspectiva antropológica, por que esta empresa está crescendo e por que esta outra empresa não está? É como um mistério que você está desvendando. Você pensa: “ah, aquilo deu certo lá, talvez dê certo aqui também.” Se funcionou para esta empresa, talvez funcione para aquela empresa também. Pode funcionar neste ou naquele setor, ou nesta ou naquela região. Nunca é a mesma coisa. É sempre um trabalho interessante e impactante.

Como os gestores, que em geral têm pouco tempo e estão sob pressão, podem impulsionar o crescimento nas suas equipes?

Essa é uma boa pergunta. Há muitos anos, cunhei o termo “o dilema do vendedor”. E o dilema do vendedor é este: como os gestores de crescimento de vendas que estão na linha de frente administram o negócio e, ao mesmo tempo, planejam o futuro? São duas mentalidades muito diferentes e, infelizmente, a maioria da média gestão está tão concentrada em atingir seus números de hoje, deste mês, deste trimestre, porque a empresa está tentando crescer, que eles não têm tempo para dizer “espere aí, o que é que está funcionando? O que não está funcionando? Estou com a pessoas certas nas funções certas? Elas têm ferramentas certas? Estamos contatando os clientes em potencial certos?”. Vários fatores compõem a venda e o crescimento.

É necessário um certo estilo de liderança para manter as pessoas focadas a curto prazo, ao mesmo tempo em que se estabelece a conexão entre o que alguém faz durante o dia de trabalho e como esse trabalho conduz ao crescimento. Se eu consigo entender o meu papel e o meu propósito e vejo como aquilo que faço todos os dias tem impacto no crescimento mais amplo da empresa, eu percebo que o meu papel é importante, que o que faço é importante, que estou desempenhando um papel no sucesso dos negócios. Quando um gerente de linha de frente consegue superar o abismo entre gerenciar os negócios de rotina e realmente pensar neles de uma maneira mais impactante a longo prazo, as equipes começam a sentir que desempenham um papel no sucesso dos negócios e ficam mais comprometidas e conectadas com o que fazem todos os dias. Acredito que isso seja o mais importante para os gerentes de linha de frente – apresentar às equipes um propósito, dar a elas autonomia e liberdade para fazerem o que for preciso para realizar seu trabalho e ainda estar lá para ajudá-las e treiná-las quando for necessário.

Há uma dose de equilíbrio entre o pensamento de curto prazo e o pensamento de longo prazo?

Sim. Eu diria que à medida que você progride em uma organização, você se torna menos focado no curto prazo e mais focado no longo prazo. Um antigo chefe meu, um CEO, me disse há muitos anos: “Tiffani, quando você é um colaborador individual, você se preocupa com o agora, com hoje.” Por exemplo, considere as vendas. Quando você é líder de equipe, pode ser que pense no hoje de todos. Então, digamos que você se torne gestora de equipe e agora digamos que esteja pensando na semana, não apenas no dia. Talvez você pense no mês. Então digamos que você se torne diretora. Você pensará no mês ou no trimestre. E então você se torna Vice-Presidente; você com certeza pensará no trimestre, talvez nos dois próximos trimestres. E então você se torna Vice-Presidente Sênior ou Vice-Presidente Executivo e pensará em vários trimestres, ou no ano inteiro. Assim que chegar a um cargo de Diretoria, você pensará em três ou cinco anos adiante e então estará realmente pensando a longo prazo. Quanto mais você sobe em uma empresa, mais você se afasta do dia a dia – o que nem sempre é bom. É por isso que esse nível de média gestão é tão importante – porque ele é a camada de conexão entre a liderança no topo e os colaboradores individuais na base.

Quais habilidades você considera mais valiosas para os gestores que trabalham em uma empresa orientada para o crescimento?

Eu diria que empatia, comunicação e colaboração são todas importantes. E eles precisam criar um ambiente no qual a voz de todos seja ouvida. Eu sei que parece clichê, mas o que quero dizer é que, às vezes, em uma reunião de equipe, são sempre as mesmas pessoas que falam. É responsabilidade do líder garantir que sejam obtidas opiniões e preocupações ou que haja oportunidade para todos. E isso exige que os líderes realmente entendam a dinâmica da sua equipe. Nem todos se comunicam da mesma maneira. Nem todos são motivados pelas mesmas coisas.

Vou falar da minha própria experiência pessoal: Eu era uma vendedora de alto desempenho, então fui transferida para a gerência; mas só o fato de eu ser uma vendedora de alto desempenho não significa que serei um ótima gestora, certo? Só porque você tem alto desempenho em uma função, não significa que terá sucesso como gestor. Acho que prestamos um grande desserviço à medida que as pessoas progridem nas organizações ao não dar a elas o treinamento, as ferramentas, a orientação ou a oportunidade de ensino terceirizado para que elas aprendam a ser melhores na comunicação ou na solução de conflitos. Você sabe, a empatia é uma daquelas habilidades comportamentais e essas habilidades são muito mais difíceis de aprender do que as habilidades técnicas. As habilidades técnicas podem ser aprendidas e mensuradas. As habilidades comportamentais são muito mais difíceis de serem treinadas e de se determinar se as pessoas são boas nelas.

O Fórum Econômico Mundial estima que 50% dos trabalhadores terão que ser requalificados até 2025. Isso significa que os líderes não apenas terão que investir na sua própria requalificação, mas também terão que criar a oportunidade para seu pessoal se requalificar também. Eles poderiam dizer “vamos ler um livro por mês e depois conversar sobre ele na nossa próxima reunião, ou vamos formar um clube do livro ou um clube de palestras TED, ou um clube de podcast, ou um clube do curso CrossKnowledge, ou seja lá o que for, trazendo todos para essa cultura de aprendizado e curiosidade.

Então, empatia, comunicação e colaboração são as habilidades mais valiosas para os gestores.

Como é possível crescer durante uma crise? Como as empresas podem encontrar maneiras de crescer em tempos difíceis?

Quando escrevi “QI do Crescimento”, escrevi para resistir ao teste do tempo, seja num ponto em que todo mundo está crescendo em um mercado em alta, ou em um mercado em baixa em que as pessoas estão cortando custos e gastos. Se você relembrar a última crise de 2008-2009, muitas das empresas das quais agora dependemos para gerenciar nossas vidas foram fundadas naquele período.

Primeiro, você precisavoltar ao básico e garantir a proteção contra processos e despesas desnecessários no negócio. Não reduza seus gastos de maneira que afete a experiência dos clientes, ou eles o abandonarão. E não faça reduções a ponto de pedir ao seu pessoal que faça o dobro do que eles costumavam fazer. É impossível. Desse modo, você poderá afetar sua capacidade de manter uma taxa de crescimento de dois dígitos, poderá chegar a um crescimento de apenas um dígito, mas ainda assim estará crescendo. É possível dizer que crescimento zero é o novo crescimentoporque você não está perdendo dinheiro. Você não está reduzindo.

Então, se você está vendo o crescimento desacelerar – o que eu chamo de estagnação do crescimento – é nessa hora que você realmente precisa olhar para suas operações atuais. Você é eficaz ao simplificar, automatizar ou usar a tecnologia para aumentar a produtividade? Você pode treinar novamente a equipe para que ela possa fazer mais coisas, se possível? Mas se você cortar gastos, cortar colaboradores e parar de lançar produtos, quando superar o período difícil, você terá uma empresa menos viável do que tinha durante a crise. Há sempre o perigo de cortar muito fundo nessas circunstâncias.

Como sua carreira lhe deu uma visão particular sobre o que ajuda as empresas a desbloquear o crescimento?

Eu tive a oportunidade de dirigir empresas de vendas, empresas de marketing e empresas de atendimento ao cliente e isso me deu uma perspectiva única na linha de frente do crescimento, já que esses três grupos passam por ela. Assim, ser uma profissional que trabalhou como consultora de crescimento por uma década me deu uma perspectiva que combina os papéis de profissional e de acadêmica que observa como as empresas o adotam, sempre procurando e identificando as melhores práticas.

Durante uma década, tive provavelmente 4.500 conversas com clientes sobre como crescer e como melhorar esses aspectos da organização, englobando desde startups até empresas da Fortune 500. O que é interessante sobre elas é que os desafios são exatamente os mesmos; só a escala é diferente. Uma grande empresa pode decidir contratar mais vendedores, enquanto uma startup precisa descobrir quando contratará seu primeiro vendedor. Quero entrar em novos mercados e sou uma empresa da Fortune 500 ou sou uma pequena empresa e quero entrar em novos mercados. As perguntas são as mesmas;a diferença está na escala, nos recursos, na capacidade de conseguir capital; isso é que é diferente. Porém, os desafios permanecem razoavelmente os mesmos.

E, assim, eu acho que entre toda minha carreira profissional, minha vida de analista acadêmica e, agora, os últimos oito anos de consultoria de empresas, já se passaram quase dezoito anos, que me proporcionaram vantagens que poucas pessoas têm. Posso ver muitas empresas por dentro e também posso observá-las de fora, sempre em busca das melhores práticas.

E como tudo isso se relaciona com seu próximo livro, The Experience Mindset (A Mentalidade da Experiência)?

Passei muito tempo estudando a mecânica de como as empresas funcionam, mas nem tanto no seu aspecto humano. Eu não me refiro à estrutura organizacional; quero dizer as pessoas reais, os indivíduos. Mas, nos últimos oito anos, acho que dediquei muito mais tempo ao papel que o ser humano desempenha no crescimento. Eu tenho um propósito? Eu entendo o meu papel? Eu estou mais comprometido e engajado? Se tudo isso for verdade, você obterá o melhor desempenho e produtividade desses colaboradores. E se essas duas coisas também forem verdade, o cliente terá uma experiência muito melhor.

Assim, coloquei muito mais foco em entender a conexão entre a experiência do colaborador e a experiência do cliente durante os momentos que importam, ou seja, quando um cliente tem contato com uma marca, seja online, offline, humano, robô, presencial ou virtualmente – não importa. E acho que a experiência – por ser a base tanto para o cliente quanto para o colaborador – é com certeza uma área em que, durante um período de cortes, não corta tanto no número de colaboradores de modo que eles não possam fazer seu trabalho, certo? Porque quando aquele colaborador não consegue fazer o seu trabalho, quem mais sofre é o cliente que não tem uma boa experiência. Quando você faz cortes nos recursos internos, quem mais sofre é o cliente.

Assim, você sempre precisa ter certeza de que, ao tomar decisões, principalmente agora, seja reduzindo gastos ou gastando mais, você sempre manterá esses dois componentes na frente e no centro: o colaborador e o cliente. E esse é basicamente o tema do livro novo.

Está pronto para transformar sua mentalidade organizacional em um ambiente de aprendizagem
dinâmico e baseado em competências?
Nós te mostraremos como, utilizando três conjuntos
de competências principais – curiosidade,
aliança e QI de crescimento.

Tiffani BovaTiffani Bova Chief Growth Evangelist (Promotora Chefe de Crescimento) na Salesforce, é autora do livro Growth IQ (QI de Crescimento) best-seller do Wall Street Journal e apresentadora do podcast What’s Next! with Tiffani Bova (O Que Vem Por Aí! com Tiffani Bova). Célebre palestrante e membro da lista Thinkers50, Bova inspira as pessoas a pensarem no futuro, serem ousadas e agirem. Ela foi nomeada uma das principais palestrantes virtuais de 2020 pela ReadWrite e é convidada frequente de meios de comunicação como Bloomberg, BNN, Cheddar News, MSNBC e Yahoo! Finance. Ela também é colaboradora de publicações como Harvard Business ReviewForbesEntrepreneurDiginomicaQuoraRotman Management Magazine e Dialogue, a revista de liderança e gestão da Duke Corporate Education.