Par Guillaume Gérard et Andre Scholtz, CrossKnowledge
Pendant des années, la mission des équipes L&D était claire : proposer des formations, développer les compétences, accompagner la progression professionnelle. Mais si vous avez l’impression que cela ne fonctionne plus aussi bien, vous n’êtes pas seul et vous avez raison.
Nous entrons dans une nouvelle ère, où la formation ne peut plus être l’unique réponse aux enjeux des organisations. Les pressions s’intensifient, le rythme s’accélère, et les leaders doivent faire face à une complexité sans précédent. Alors, que faire quand apprendre ne suffit plus ?
Voici ce que nous avons tiré de nos échanges avec nos clients, de nos recherches, et de notre propre transformation chez CrossKnowledge. Et surtout, ce que cela implique pour l’avenir du L&D.
Le changement va plus vite que les approches L&D actuelles
C’est probablement le constat le plus urgent : les transformations dans les entreprises s’enchaînent à une vitesse que les approches traditionnelles du L&D ne parviennent plus à suivre. Requalifier la moitié de vos effectifs dans les deux prochaines années n’est pas une hypothèse, c’est une réalité confirmée par les données. Pourtant, beaucoup d’équipes L&D continuent de fonctionner avec des méthodes réactives qui ne sont plus adaptées à cette échelle.
Et quand le L&D ne peut pas répondre à temps, les collaborateurs se tournent vers d’autres solutions, comme ChatGPT. Ces outils sont pratiques, mais ils ne remplacent pas une vraie stratégie de développement des compétences.
La vraie question n’est donc pas :
« Comment former plus vite ? »
mais plutôt :
« Quel est le rôle du L&D aujourd’hui ? »
Vers un modèle de compétences plus durable
Maîtriser une compétence au sens strict ne suffit plus. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à l’activer au bon moment, à l’adapter à la situation, et à la faire évoluer avec les enjeux du terrain.
Une compétence solide s’appuie sur quatre dimensions indissociables :
- Les connaissances : le savoir nécessaire pour accomplir une tâche.
- Les habitudes : des comportements répétés qui façonnent la manière de travailler au quotidien.
- Les comportements : des actions observables qui reflètent un état d’esprit, une attitude et un certain niveau de connaissance.
- L’application pratique : la capacité à transférer et adapter ce que l’on a appris à un environnement en évolution.
C’est cette approche globale qui donne aux compétences leur vraie portée et leur longévité.
Alignement entre L&D et stratégie d’entreprise : un impératif
L’un des constats les plus préoccupants ? Seuls 8 % des CEO estiment que le L&D a un impact clair sur le business (LinkedIn Learning Report, 2024). Cela signifie que la majorité d’entre eux conçoit des formations sans visibilité claire sur les priorités business.
Les conséquences sont connues : des formations qui n’aboutissent à rien de concret, des investissements qui ne portent pas leurs fruits, et jusqu’à 73 % des apprentissages qui ne sont jamais réutilisés sur le terrain.
Pour créer une vraie valeur, il ne suffit pas d’avoir un plan de formation. Il faut que le L&D parle le langage du business, qu’il s’appuie sur les données pour raconter une histoire convaincante, et qu’il relie ses actions à des résultats mesurables (productivité, performance, agilité ou réduction des risques).
Aller au-delà des KPIs
Beaucoup d’organisations évaluent encore leurs initiatives L&D à travers des indicateurs comme les taux de complétion ou les scores de satisfaction. Des données utiles, mais qui mesurent surtout l’engagement, pas les retombées business.
Pour avancer, le L&D doit changer de perspective :
- Passer de la participation à la performance
- De la quantité à la valeur
- Des activités aux retombées réelles
Cela signifie lier la formation à des indicateurs business : réduction du temps d’onboarding, amélioration des prises de poste managériales, diminution du turnover. Et surtout, exploiter les données pour anticiper les besoins, pas uniquement pour constater ce qui a été fait.
Faire converger développement organisationnel et L&D
Le temps est une ressource rare. Et la réponse n’est pas d’ajouter toujours plus de formations. Il faut élargir la perspective, en s’intéressant aux processus, aux structures et à la culture qui influencent directement l’impact de la formation.
C’est là que le développement organisationnel devient indispensable.
Il pose des questions structurantes :
- La culture de l’entreprise favorise-t-elle ou freine-t-elle le changement ?
- Les comportements des managers renforcent-ils ou affaiblissent-ils l’apprentissage ?
- Les processus et structures en place permettent-ils une mise en pratique concrète ?
En intégrant les principes du développement organisationnel, les leaders L&D peuvent s’attaquer aux causes profondes et pas seulement aux symptômes.
Présentation du Future-Proof Workforce Model
Pour accompagner les entreprises dans cette transformation, nous avons conçu le CK Future-Proof Workforce Model. Il s’appuie sur des années de collaboration avec nos clients et de recherches, avec pour ambition de préparer les talents aux enjeux de demain. Ce cadre stratégique repose sur deux priorités de transformation, elles-mêmes soutenues par deux leviers essentiels.
Notre objectif : une main d’œuvre prête pour l’avenir
Ce n’est pas un objectif à remettre à plus tard mais une nécessité pour l’entreprise.
Une main d’œuvre prête pour l’avenir s’adapte vite, s’aligne sur les objectifs et la culture à long terme, et produit des résultats concrets. Elle prospère dans des organisations où l’apprentissage est continu, intégré au travail quotidien, et alimenté par des données pertinentes.
Les priorités de transformation
- Passer de la formation à la transformation
Développer des compétences en silo, ça ne marche plus.
Les organisations ont besoin d’un écosystème d’apprentissage capable de renforcer des compétences clés (comme l’innovation, l’orientation client ou la durabilité), tout en évoluant avec le business.
L’apprentissage doit faire partie intégrante du travail. Et, les équipes formation doivent se positionner comme partenaires stratégiques pour accompagner les changements à grande échelle. - Mesurer l’impact au-delà de la formation
Pour garantir des investissements en continu et une pertinence stratégique, le département L&D doit aller au-delà du simple reporting d’activité. Il doit prouver son impact.
Ce qui importe, ce sont les résultats concrets : plus de performance, moins de turnover, une expérience client améliorée. Cela demande des données plus précises, un suivi en temps réel des compétences, et un discours plus solide autour de la valeur de l’apprentissage.
Ces deux priorités de transformation ne peuvent se concrétiser que si deux leviers fondamentaux sont réunis.
Les leviers de la transformation
- Alignement culturel et managérial
Sans le soutien des dirigeants et une culture qui valorise l’apprentissage, la transformation n’avance pas. Les managers doivent montrer l’exemple, et l’apprentissage doit être dans l’ADN de l’organisation. - Analyse stratégique des talents et des compétences
Regardez au-delà des titres de poste et des préférences. Découvrez les vraies compétences de vos collaborateurs, souvent cachées. Trop de talents internes restent dans l’ombre juste parce qu’on ne les voit pas.
Ensemble, ces quatre axes stratégiques ne visent pas seulement à améliorer l’apprentissage. Ils permettent de construire une organisation plus agile, alignée et prête pour les défis à venir.
La transformation des compétences L&D : ça commence avec nous
Avant de développer les compétences partout dans l’entreprise, posons-nous la question : sommes-nous prêts à mener la transformation qu’on prône ?
Souvent, la formation regarde ailleurs (apprenants, outils, demandes business) sans investir sur elle-même. Pour changer ça, nous avons conçu le CK Capability Framework, pensé pour les professionnels de la formation et du développement organisationnel.
Cela couvre cinq compétences essentielles pour les professionnels de la formation d’aujourd’hui :
- Conseil stratégique : passer de simple exécutant à partenaire de confiance. Questionner les demandes, poser les bonnes questions stratégiques, et relier l’apprentissage à des résultats business concrets.
- Développement organisationnel : comprendre comment la culture, les processus et le leadership influencent la performance, et comment l’apprentissage peut être un levier de transformation à tous ces niveaux.
- Accompagnement du changement : reconnaître que chaque initiative de formation est une initiative de changement. Accompagner les collaborateurs avec empathie, clarté et intention.
- Sciences comportementales : concevoir pour avoir un impact en s’appuyant sur ce qui influence les comportements : habitudes, motivations, influences sociales.
- Learning & Development : le métier a évolué. Il faut maîtriser les nouvelles technologies, offrir une bonne expérience utilisateur, et concevoir des formations efficaces, évolutives et inclusives.
Renforcer ces cinq compétences permet aux équipes L&D de gagner en crédibilité, d’accompagner la transformation, et d’apporter une valeur durable sans repartir à zéro à chaque fois.
En résumé : la formation évolue et nous aussi
Aujourd’hui, il ne s’agit plus seulement de formation mais de transformation.
Pour les équipes L&D, cela signifie sortir du cadre rassurant des catalogues de formation pour prendre un véritable rôle stratégique. Il s’agit de repenser la manière dont on conçoit, déploie et mesure l’impact de l’apprentissage. Cela demande une maîtrise des enjeux stratégiques, des dynamiques culturelles, des systèmes et des données. Et surtout, cela implique de développer des compétences, pas seulement de transmettre du contenu.
Chez CrossKnowledge, nous avons nous-mêmes opéré cette transformation. Nous avons réuni technologies, contenus, services et accompagnement pour aider des organisations comme la vôtre à déployer des stratégies de développement organisationnel, bien au-delà des simples objectifs de formation.
Nous vous aidons à aller au-delà de la formation pour construire des équipes réellement compétentes et prêtes à relever les défis de demain.